5月26日，
綠地酒店旅游集團總經(jīng)理李瑞忠先生
受邀參加由上海國際酒店及商業(yè)空間博覽會主辦的“疫情下的文旅業(yè)變革云論壇”，就“新形勢下的價值創(chuàng)新探索”發(fā)表主旨演講。
對于酒店旅游行業(yè)的每個人來說，2022都是沉重的一年。無論是企業(yè)還是個人，年初定下的計劃，都被疫情打亂了。而且，不確定性還在延續(xù)，誰都很難給出樂觀的預期，我們必須為當下以及未來較長一段時間的苦日子做好準備。
但當我們拋開委屈和抱怨，靜下心來想一想時，會發(fā)現(xiàn)疫情只是很多變化中影響最為直接、也可能是影響時間最短的一個事件。相比之下，經(jīng)濟轉(zhuǎn)型、消費變化、科技發(fā)展等才是我們必須長期面對的挑戰(zhàn)。既然環(huán)境變化這么大，那是不是意味著我們現(xiàn)在不需要長期的謀劃了呢？我認為恰恰相反，越是在多變的時候，越需要回歸到行業(yè)本質(zhì)上作長遠的謀劃，用確定的方向來應對不確定的環(huán)境。
我們知道，商業(yè)發(fā)展的本質(zhì)包含三層意思：一是更好的產(chǎn)品和服務；二是成本更低、效率更高的運營；三是更快速、更精準的營銷。相對應的，也就有了三種根本性的創(chuàng)新類型：
1/ 圍繞產(chǎn)品展開的價值創(chuàng)新，
包括對產(chǎn)品內(nèi)容、功能和形態(tài)的創(chuàng)新。
2/ 圍繞運營展開的效率創(chuàng)新，
包括生產(chǎn)模式、交付方式（比如以前的酒店消費必須是客人到店消費，現(xiàn)在酒店產(chǎn)品還可以通過線上平臺、元宇宙空間等讓客人在家體驗）以及組織管理模式等方面的變革。
3/ 圍繞客戶展開的營銷創(chuàng)新，
包括品牌傳播、產(chǎn)品銷售、客戶交互等方面的創(chuàng)新。
我們回想一下，在疫情發(fā)生之前的五六年時間里，酒店旅游行業(yè)的創(chuàng)新主要發(fā)生在營銷領域，基本特征是以獲客（用當下的說法就是引流）為核心，在減少中間商、增加產(chǎn)品選擇的銷售變革中為客戶提供便捷，從而實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟，我們所熟悉的OTA、私域流量等都是這樣的。但現(xiàn)在，營銷創(chuàng)新的效益已經(jīng)越來越小。簡單點說就是通過銷售環(huán)節(jié)的創(chuàng)新來提高效率的路子基本到頭了，這也是為什么這幾年OTA平臺和酒店旅游集團之間矛盾會不斷升級。所以，我們行業(yè)的創(chuàng)新必須同時考慮另外兩條路徑，聚焦到產(chǎn)品價值創(chuàng)新和運營效率創(chuàng)新上來。
同時，當下市場環(huán)境的變化，也要求我們必須進行全面的創(chuàng)新。一方面，日漸成熟的消費者也厭倦了過量的產(chǎn)品選擇和過多的營銷包裝，關注重點逐步轉(zhuǎn)向產(chǎn)品本身的價值。另一方面，存量市場的深度競爭也迫使企業(yè)必須從自身素質(zhì)提升中找機會。幸運的是，我們經(jīng)歷了長時間的經(jīng)驗學習、資源積累和技術(shù)探索，大多具備全面創(chuàng)新的能力。而且，以華住為代表的、敏銳的同行企業(yè)已經(jīng)開創(chuàng)了產(chǎn)品、運營、營銷全面創(chuàng)新的模式，這也加強了我們進一步創(chuàng)新的信心和緊迫感。
基于上述認知，綠地酒店旅游集團這段時間也做了一些全面創(chuàng)新的思考，在這里做個簡單的分享，希望以后跟大家有更深入的交流與討論。
克服“資源依賴癥”
提升獨立發(fā)展能力和核心運營效率
像國內(nèi)很多房地產(chǎn)企業(yè)的酒店旅游板塊一樣，綠地酒店旅游集團作為綠地控股集團的二級子公司，是含著金鑰匙出生的，擁有富足的發(fā)展資源，這也讓我們患上了資源依賴癥。一方面，依賴其他產(chǎn)業(yè)的資源輸入，缺少獨立發(fā)展意識，最典型的就是對房地產(chǎn)業(yè)的依賴。另一方面，依賴資金、政策、人力等要素，不計成本的投入，缺少投入產(chǎn)出平衡的意識，出現(xiàn)過“沒有資源就沒有辦法”的心態(tài)，也出了一些“只有創(chuàng)新，沒有經(jīng)濟效益”的項目。在市場好的時候，這種依賴式發(fā)展和浪費式創(chuàng)新的問題影響并不大。
但現(xiàn)在，不僅繁榮的市場被打斷，而且長期依賴的外部資源也正在快速抽離，傳統(tǒng)的發(fā)展模式一下被沖垮了。但很快，我們開始正視問題，通過對原有資源的整合，進一步完善了“以酒店為核心，以旅游和會展為兩翼”的獨立產(chǎn)業(yè)化發(fā)展模式。同時，通過以下三個方面來提升運營效率。
一是貫徹有效服務理念，聚焦核心功能打造高效項目。我們的酒店大多是四、五星級酒店，在長期的增值服務疊加后，出現(xiàn)了服務內(nèi)容多、但客戶滿意的少，團隊龐大、但協(xié)同性弱的問題。我們曾經(jīng)試過“服務瘦身”的做法，但效果不理想。這次疫情徹底打散了前期的服務結(jié)構(gòu)，也給了我們重新評估服務價值的機會。這次我們不再從已有服務著手做減法，而是從基礎性的服務與作為賣點的特色服務入手做合理的加法，重新設置團隊和流程。
二是強化一體化運營能力，借助數(shù)字化技術(shù)打造高效總部。和許多同行一樣，我們也加快了數(shù)字化建設。我們這個階段的重點是利用數(shù)字化對運營流程、組織架構(gòu)和成本結(jié)構(gòu)做優(yōu)化，比如：打破傳統(tǒng)的固定成本的概念，將其同樣作為變動成本來對待。
三是提高核心團隊綜合能力，以領導力為核心標準選用人才。以前，我們選用總經(jīng)理等關鍵崗位人才的首要標準是候選人的經(jīng)歷，沒有同類酒店、同等崗位經(jīng)驗的候選人基本上在履歷篩選時就被淘汰了。這幾年，隨著跨界融合、一崗多能等形式的普遍化，我們發(fā)現(xiàn)經(jīng)驗優(yōu)先的選人方法局限性越來越大。為此，我們研發(fā)了具有企業(yè)特色的領導人勝任力模型，將領導力和綜合能力作為選用人才的優(yōu)先條件。所以，接下來大家將發(fā)現(xiàn)，會有很多外行人才加入到綠地酒店旅游集團。
立足目標市場新需求
積極創(chuàng)新產(chǎn)品價值
綠地酒店旅游集團的酒店產(chǎn)品以高星級酒店為主，所以，我們在細分市場后，將目標客群鎖定為中高端客群，并重點研究這部分客群從價格敏感向價值敏感轉(zhuǎn)變的特點。價值敏感是指主力客群已經(jīng)越來越重視產(chǎn)品本身的價值，寧可高價購買價值被認可的產(chǎn)品，也不愿低價購買價值不被認可的產(chǎn)品。
針對這種趨勢，我們對原有的產(chǎn)品和資源進行了組合式創(chuàng)新，比如在南昌的會展綜合體，我們將原來獨立銷售、運營的會展場館、會議中心和酒店進行深度融合，以提供更多樣化的一站式解決方案。
另外，我們也在順應核心客群快速增長的體驗式消費需求，對產(chǎn)品進行IP化、場景化升級，于是我們在上海浦東三甲港打造了一個以休閑運動為特色的微度假綜合體——暇咖島。接下來，我們還會推出以自有IP—熊貓羊為主題的沉浸式親子房，屆時歡迎大家來體驗。
建立生態(tài)圈思維
廣泛探索聯(lián)動創(chuàng)新模式
就像體驗式消費的新需求正在顛覆傳統(tǒng)產(chǎn)品價值體系一樣，現(xiàn)在，單兵作戰(zhàn)、一枝獨秀的競爭性經(jīng)營思維也正被共享共創(chuàng)、協(xié)同創(chuàng)新的生態(tài)性經(jīng)營思維顛覆。針對這種變化，我們除了繼續(xù)加強工程管理、運營管理和客戶經(jīng)營等內(nèi)部創(chuàng)新以外，也在積極與廣泛的外部資源對接，探索共享共創(chuàng)的聯(lián)動創(chuàng)新模式。包括：與洲際、萬豪等同行企業(yè)的運營資源共享，打造一個跨空間的服務創(chuàng)新網(wǎng)絡；與綠地商貿(mào)、久事體育、競界電競等異業(yè)伙伴的客戶資源互通，形成一個跨領域的產(chǎn)品創(chuàng)新網(wǎng)絡。
在不確定性的環(huán)境之下，我們很容易陷入盲目創(chuàng)新和躺平的狀態(tài)，但這肯定不是內(nèi)心真正想要的。其實未來的發(fā)展機會在哪里，大家只要靜下心來回到本質(zhì)上去推斷也都能知道，只要明確方向，就有機會突破不確定性，找到突圍之路。希望我們都能跨過這個坎途，一路向前！